일(work) 관점 서평 : 신뢰의 힘(the 10 laws of trust) - 조엘 피터슨, 데이비드 캐플런

 

 

평점  9.3 / 10

 

 

한줄평

사회 접착제로서의 신뢰를 다시 생각해보다.

 

 

 

이 책을 읽기 시작한 이유

 

기업의 중장기적 최대 이득의 요소로 간주할만한 가치에 대한 검증, 신뢰 검증 ing.

 

전에 언급했다시피 불신의 장점이나 이점을 집중적으로 조망한 책은 찾기가 어려운 듯하다.

 

읽은 책 중에서는 한비자-한비자, 군주론-마키아벨리 정도뿐인 듯하다.

 

그것은 불신이 별다른 이득이 없어서 그럴 수도 있고 아니면 사회적으로 아무도 믿지 마라 식의 개념이 터부시 되어서 이기도 한 것 같다.

 

미리 사두고 읽고 싶을 때 읽기 전략을 사용하여 읽기 시작함.

 

 

 

책 소개

 

저자 : 조엘 피터슨 Joel Peterson

 

미국 최대의 부동산 개발 기업인 트래멀 크로 컴퍼니에서 최고 재무책임자를 역임하였으며, 미국 저가 항공사 제트블루의 회장이자 자신이 1995년에 설립한 투자 회사 피터슨 파트너스의 회장을 겸임하고 있다.

 

또한 스탠퍼드 경영대학원에서 1992년부터 리더십, 기업가 정신 등을 주제로 강의하며 수많은 미래의 리더들을 지도해오고 있다.

 

40년 이상 기업인이자 교수로서 2300개가 넘는 기업, 수백 명의 파트너, 수천 명의 리더들과 함께 일하고 그들을 지켜보면서 저자는 기업의 성패를 좌우하는 요인에 대해 연구했다.

 

그 결과물인 이 책에서 저자는 신뢰가 기업 경쟁력과 직결되며, 기업의 장기적 생존을 위해 무모할 정도로 ‘신뢰의 구축’에 투자해야 한다는 점을 강조한다.

저자 2 : 데이비드 캐플런 David a. Kaplan

 

미국의 시사 주간지 <뉴스위크>와 경제 전문지 <포천>에서 25년간 기자로 근무했다. 1978년 코넬대학교를 졸업하고 1981년 뉴욕 대학 법과대학원에서 법학박사 학위를 받았다.

 

이후 변호사와 법과대학 교수를 역임하면서 프리랜서 작가로도 활약했다.

 

전공인 법률 이외에도 정치, 스포츠, 영화 등 다양한 주제를 광범위하게 취재하여 ‘은 망치 상(silver gavel award)’를 수상했다. 

 

현재는 뉴욕의 어빙턴에 거주하며 미디어 컨설턴트로 활약하는 한편 뉴욕대학교에서 저널리즘과 법을 가르치고 있다. 

 

저서로는 <뉴욕타임스> 베스트셀러인 <실리콘밸리 스토리>, <백악관 최후의 승자> 등이 있다.

저자들은 40년간 기업을 운영하고 또 기자와 교수를 역임하면서 기업 생존의 관점에서 신뢰에 대한 책을 쓴 것이다.

 

의도한 것은 아니었지만 <신뢰의 속도>를 쓴 스티븐 MR 코비와 두터운 친분관계가 있다고 한다.

 

어찌 보면 당연히 그러하리라.

 

우여곡절이 많은 비즈니스 환경에서도 같은 부류는 모이게 되어있다. 이처럼 남들을 신뢰하고 신뢰받는 사람들이 한 세계에 있다면 서로 모이는 것은 당연해 보인다.

 

워낙 <생각의 속도 - 스티븐 MR 코비>의 책이 탁월하였기에 큰 기대는 하지 않았고 초반부는 나의 생각이 어느 정도 적중하였다.

 

하지만 중반부에 넘어가면서 새로운 일화들과 비교적 독특한 시각들이 들어오면서 책의 가치를 인정할 수밖에 없게 되었다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

일의 관점에서 임팩트 1(일화, 경험)

 

책의 내용

 

신뢰의 법칙 3 - 권한을 위임하라.

“자율성을 가진 직원이 최고의 성과를 만든다.”

 

언젠가 나는 아버지에게 우리 가족이 사용하는 자동차를 30미터쯤 되는 차고 앞 진입로에서 왔다 갔다 운전하게 해 달라고 부탁한 적이 있었다.

(중략)

하지만 불행히 오 기어를 후진에서 전진으로 바꾸는 것을 깜빡했다. 차는 경계석 위를 넘어가서 진입로 끝 부분의 턱에 걸려 버렸다. 어쩔 수가 없었다. 나는 집으로 들어가서 풀 죽은 목소리로 아버지에게 도와 달라고 말했다.

(중략)

아버지는 동네 사람을 수소문해서 그의 도움으로 차를 다시 진입로 위에 올려놓았다. 우리가 집으로 들어가기 전에 아버지는 내 쪽으로 돌아서더니 다시 내게 자동차 열쇠를 던져 주었다. 그리고 말했다. 

 

“이번에는 전진 기어로 바꾸는 것을 잊지 마라.”

 

홍트리버 생각

 

다시 생각해보니 불신의 장점을 강조하는 책은 교묘히 숨겨져 있었다.

 

바로 통제와 독점을 강조하는 책들이다.

 

통제와 독점을 강조하는 사람들은 남을 믿어선 안되고, 믿는 것은 태만일 뿐이라고 한다. 직원들을 믿다간 배신을 당하고 게으름을 피울 것이며 결국 돌이킬 수 없는 손해를 본다고 말한다. 특히 소규모일수록 직원들의 실수가 치명적이 되므로 주의하라고 한다.

 

때문에 최신 기술로 통제력을 절대 놓치지 말라고 하며, 구식 방식으로 통제하려 하는 것을 경계하라고 한다. 서류와 전화만을 가지고 많은 것을 통제하기가 불가능하기 때문이리라.

신뢰를 강조하는 입장은 다르다.

 

위의 내용에서 보듯 저자는 ‘열쇠를 다시 던져주는’ 상상을 한다.

 

사람은 누구나 인정받고 존경받고 싶어 한다. 이를 다시 말하면 신뢰받고 싶어하고 의지할만한 사람이 되고 싶어한다.

 

이는 배신당하기 싫어하는 인간의 본성과 같은, 사회적 동물로서의 인간의 본성이다.

불신과 신뢰, 통제와 자율 이 사이의 미묘한 균형을 맞추는 것이 기업의 숙제 이리라.

때문에 자기 이외에는 불신하라는 사람은 ‘위임하되 확인하라’고 한다.

신뢰하라는 사람은 ‘현명하게 신뢰하라'고 한다.

이기주의와 이타주의가 양립 가능하듯, 불신과 신뢰도 양립 가능하다고 생각해본다.

 

또한 모순된 두 가지 생각을 머리에 넣고 정상적으로 살아갈 수 있는 사람이 큰 성취를 이룬다는 말도 생각난다.

내 개인적인 감정은 역시 신뢰하는 쪽이 훨씬 울림이 크다.

 

자본주의를 제로섬 게임이 아니라 포지티브 섬 게임으로 간주할 수도 있다고 본다.

 

자본의 총량과 통화량은 적당한 속도로 증가하는 것은 포지티브섬을 가능케 하면서도 동시에 가장 좋은 상태의 자본주의이기 때문이다.

의식적으로 신뢰하는 쪽이 되기 위해선, 인간의 기본적인 속성을 이해하고 배신했을 경우보다 신뢰를 지킬 경우가 훨씬 더 매력적인 시스템을 만드는 게 주효하다고 생각한다.

 

그러기 위해선 더 많은 경험과 지식이 있으면서 선의도 있어야 하겠다.

일의 관점

 

당신이 업무에서 신뢰의 관점을 선택한다면 몇 가지 조언을 해줄 수 있다.

 

1. 단계적으로 위임하라.

1. 신뢰할만한 사람일지라도 큰 리스크는 피해야 한다.

2. 신뢰할 사람을 잘 선택해라.

1. 성실, 의도, 능력, 성과를 주기적으로 평가하여 위임 한계선을 업데이트한다. <신뢰의 속도> 참조.

3. 배신을 당할 수도 있음을 알아라.

1. 신뢰 기반의 패러다임에서는 배신은 일종의 수수료다.

여담으로, 위와 관련된 프레임을 하나 만들어볼까 한다.

 

대략 이러한 기준이다.

 

1. 신뢰의 속도를 참조하여 어떤 사람을 성실, 의도, 능력,  성과 4가지 속성으로 점수를 매겨 abcdz 수준의 신뢰 등급을 매긴다.

1. 처음 만난 사람은 아무리 평점이 높더라도 b 수준 이상을 주지 않는다.

2. a 등급으로 올라가려면 기간 또는 신뢰 유지 횟수를 충족시키도록 한다.

3. 역량과 성과가 그 사람이 그 일에서 신뢰 가능한가를 판단해준다.

2. 위임의 수준을 리스크를 기준으로 몇 단계로 나눈다.

1. 어떤 사람에게 어떤 일까지 맡길 수 있는지 판단한다. a 등급 사람에게는 a리스크가 있는 일까지 맡길 수 있다.

2. A 아주 높은 리스크

3. B 높은 리스크

4. C 중간 리스크

5. D 낮은 리스크

6. Z 리스크 없음.

3.  엑셀로 만들어 사람들에 대해 직관적으로 볼 수 있게 한다.

구글 드라이브 링크(보기만 가능!)

https://docs.google.com/spreadsheets/d/16FshVV3PfRRdyKm8O6FnUS7pi34nTMpunjHDs2Y9AO4/edit?usp=sharing

 

 

성실 파트를 예로 들면, 정직, 일치, 겸손, 용기가 각각 0~4까지 점수를 매기면 위에 성실 점수가 평균점으로 자동 작성된다.

 

만약 어떤 업무의 리스크가 2(보통 수준)이고 필요역량이 3(높음) 수준이라면 외주도 가능할 것이다.

 

하지만 어떤 업무의 리스크가 4 이상이라면 역량에 상관없이 가족 수준이 아니고서는 일을 맡길 수 없을 것이다.

 

중요한 것은 역량이 아무리 높더라도, 품성이 리스크의 기준점은 넘어야 한다는 점이다.

 

참고로 각 항목 및 평가 질문은 <신뢰의 속도>의 해당 파트를 여러 번 읽고 가능한 축약한 형태이다.

품성

   성실

      정직 - 진실을 제대로 전달하는가?

      일치 - 외부요인에 상관없이 말, 행동, 생각이 일치하는가?

      겸손 - 견해가 명확하면서도 틀릴 가능성을 인정하는 한편, 더 나은 견해를 열린 자세로 수용하는가?

      용기 - 하기 어려운 상황에서도 옳은 일을 하는가?

   의도

      동기 - 진짜 관심이 있으며 그것을 공개적으로 바르게 표현하는가?

      의제 - 최우선적으로 상호 이익을 추구하며 이를 공개적으로 밝히는가?

      행동 - 진심으로 상호 이익이 되는 행동을 지속하는가?

 

역량

   능력

      재능 - 이 일에 재능이 있는가?

      태도 - 좋은 태도를 가지고 있으며 태도를 지속적으로 향상하는가?

      기술 - 숙련된 기술을 가지고 있으며, 기술을 개선하기 위해 적극 투자하는가?

      지식 - 그는 자신의 분야에 박식하며, 자신의 분야와 다른 분야에 대한 지식을 적극적으로 추구하는가?

      스타일 - 그는 문제, 기회, 사람을 효과적으로 대하며, 이를 지속적으로 개선하는가?

   성과

      과거/정량 - 과거의 정량적 성과는 어떠한가?

      미래/정량 - 미래에 정량적 성과는 높아지는가 아니면 낮아지는가?

      과거/정성 - 과거 정성적 성과는 어떠한가?

      미래/정성 - 미래에 정성적 성과는 높아지는가 아니면 낮아지는가?

요약된 평가 질문이 괜찮은 수준이라고 생각되는데, 수치적으로 표현 가능하게 바꾸는 작업이 더 필요하다고 생각된다.

 

다만 핵심 지표가 명확히 정의되려면 기업의 미션, 비전, 전략목표 등에 대한 정의가 선행되어야만 하므로, 모든 상황에 다르게 적용되는 한편 상당한 작업 시간이 필요하다.

일의 관점에서 임팩트 2 (일화, 경험)

책의 내용

 

신뢰의 법칙 4 - 측정하라.

“기대와 책임이 명확해야 길을 잃지 않는다.”

 

자신이 어떤 일을 달성해야 하는지 분명히 이해하는 사람은 조직의 시스템에 대한 신뢰를 바탕으로 오로지 일을 수행하는 데 전념할 수 있다.

(중략)

코치는 상대편의 실력과 전략에 따라 공격을 더 강조할 수도 수비를 더 강조할 수도 있다. 그러므로 갈팡질팡하면서 팀플레이가 아닌 제멋대로 경기를 하는 선수들은 경기의 작전을 따라가지 못하고 팀의 골칫거리로 전락하기 쉽상이다.

홍트리버 생각

 

경영계의 대가인 피터 드러커가 말했다.

 

 

“측정할 수 없으면 관리할 수 없다.”

 

 

요새 느끼는 것이지만, 어떤 종류의 일이든 목표가 명확하면 큰 문제가 생기지 않는다.

 

명확하지만 너무 비현실적이거나 낮은 목표라면 당연히 상호 대화(논쟁)를 통해 그것을 현실적으로 조정하는 작업을 하면 된다.

 

합리적인 대화가 가능하다면 굉장히 애매모호한 상황에서도 큰 잡음이 일어나지 않을 수 있다.

 

아예 미지의 영역이라면, 그중에서 확실히 통제 가능한 요소 예를 들면 글을 게시하는 수나 게시글의 분량 등을 기준으로 일정기간 테스트를 해보고 기준을 정할 수도 있기 때문이다.

 

또한 이것은 측정할 수 있는 것을 전제로 하기 때문에 초과 달성, 달성, 미달성, 실패 등으로 평가하기도 쉽고 그것을 인정하기도 쉽다.

때문에 경영자 이 업무가 과연 회사의 최종 목표에 핵심 요인으로(KPI)로 작동하는지를 판단해야 한다.

 

즉 경영자는, 기업에서 가장 우선시해야 하는 것을 정하고(매출, 순수익, 순수익률 등), 그것에 가장 크게 영향을 미칠만한 수치들을 판단하고(방문자수, 회원수, 브랜드 선호도 등), 또 판단한 수치들에 가장 크게 영향을 미칠 업무를 명확히 해야 한다.(블로그 게시글 게시수, 방문자수, 재구매율&재구 매수 등)

 

위 문단에서 처음에 정하는, 기업에서 가장 우선시하는 것을 정하는 과정에서 기업의 가치가 드러나게 된다.

 

기업의 가치는 사실상 CEO의 가치인 경우가 많기 때문에 CEO 자체가 드러난다고 봐도 무방하다.

 

물론 거의 대부분의 기업에서는 듣기 좋은 가치를 건다.

 

하지만 직원들과 소비자는 현명하다.

대다수가 가짜인 것을 알고 워낙 많이 속았기 때문에 쉽사리 믿지 않는다.

 

사람이 최고의 가치라고 하면서 사람을 부품 대하듯 대한다면 냉소를 받을 수밖에 없다.

 

이를 종합하면 CEO가 기업 그 자체이며, 따라서 CEO가 자신을 갈고닦는 것은 기업을 갈고 닦는 것과 다름없다.

 

사람이 자기 자신을 알기 어렵고, 습관을 바꾸기 어렵고, 생각을 개선하기 어려운 것이 바로 기업이 잘 되기 어려운 이유이기도 하다.

일의 관점

 

대기업보다 중소기업이 잘 안 되는 것 중 하나는, 명확하지 않다는 것이다.

 

때로 측정할 수 없는 것들이 있기는 하다.

 

하지만 그것들도 정황적으로 상관관계에 있는 것들을 측정함으로써 비교적 유사하게 측정할 수 있다.

안타깝게도 중소기업에서는 이러한 측정에 대한 부분이 매우 순간적인 판단으로 일어나며, 기준이 모호한 경우가 대부분이다.

 

내 생각은 이렇다.

어떤 직무를 어떤 방식으로 측정하고 평가할지 명확한 기준 없이는, 채용하지 않는 게 옳다고 본다.

 

명확하게 측정할 수 없다면, 자동화 또는 외주를 사용하는 게 옳다고 본다.

 

 

 

삶의 적용점

 

신뢰 프레임을 만들고 단순화해서 적용해보도록 한다.

 

 

 

아쉬운 점

 

1.  분량이 작다거나, 통계자료가 적은 것 빼고는  별달리 없다.

 

 

 

 

마무리

 

분량이 적은 편이지만 상당히 괜찮은 책이다.

 

저자의 산 경험이 녹아있고 이해하기도 쉽다.

 

신뢰하는 게 좋다고 주장하고 인용만으로 책을 끝내버리는 카피본들과는 결을 달리한다.

 

신뢰에 대해 많은 책을 읽어본 사람이라도 충분히 가치를 한다고 생각한다.

 

추천하는 바이다.

 

 

 

by 피터 리

 

 

 

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