일(work) 관점 서평 : 학습하는 조직 - 피터 센게

평점 9.9 / 10

 

한줄평

개인보다 위대한 전체가 되기 위한 나침반.

 

 

이 책을 읽기 시작한 이유

 

나는 약 2년전부터 본격적으로 책을 읽기 시작한 후로, 정말 제대로 일 하고 싶다는 생각을 지울 수 없었다.

 

여러가지 기술적이고 정신적인 부분을 개선하면서도 여전히 많은 의문이 계속 남아있었다.

 

정말 제대로 일한다는 것은 무엇일까?

나는 일을 제대로 하는 걸까?

어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?

 

일을 제대로 한다는 것은 단지 효율적이라는 말로는 설명할 수 없다.

 

일을 제대로 하는 것.

 

고민 끝에 내가 내린 결론은, 많은 사람에게 가치 있는 일을 효율적으로 한다는 것이다.

 

그러기 위해선 아무리 뛰어난 개인이라도 한계는 명확하며, 정말 위대한 것을 하기 위해서는 뛰어난 개인이 모여 시너지를 내는 조직의 일부여야만 한다.

 

한마디로 위대한 일을 하고 싶은 나는 방법을 찾기 시작했다.

 

개인이 위대한 일을 하려면, 학습하는 조직을 만드는 것 밖에 도무지 방법이 보이지 않았다.

 

학습하는 조직.

 

그래서 선택한 책이다.

 

 

 

 

책소개

 

저자 : 피터 센게 Peter M Senge

 

MIT 경영대학원의 교수이자 조직학습협회 창립자이다. 학습하는 조직 이외에 학습하는 조직 현장지침서, 변화의 춤, 배우는 학교, 실재 등을 집필했다.

 

경영과 리더십 분야에서 가장 혁신적인 사상가로 꼽히며, 스탠퍼드 대학교에서 공학 학사를, MIT에서 사회 시스템 모델링 분야 석사학위 및 경영 분야 박사학위를 받았다.

왜 어떤 변화를 이루기는 그렇게 어려운가?

 

왜 대부분의 조직에서 참여자들이 무력감을 느끼는가?

 

왜 대부분의 공급 시스템에서는 품절과 과잉공급이 중첩되어 파산 현상이 나타나는가?

이런 질문에 체계적이고 깊게 답한 책이라 하겠다.

고도로 체계적이고 깊고 이중적이기 때문에, 나의 한계로 짧게 요약하기가 어렵다.

 

재독을 하면서 핵심적인 부분을 도식화해보려고 한다.

 

 

 

 

일의 관점에서 임팩트 1(일화, 경험)

 

맥주 게임에서 얻는 교훈.

1. 구조가 행동에 영향을 미친다.

2. 인적 시스템 내의 구조는 미묘하다.

3. 레버리지는 종종 새로운 사고방식에서 나온다.

홍트리버 생각

 

많은 숙련자들을 다수 불러 모아놓고 맥주의 생산, 유통, 판매 과정을 시뮬레이션하면 거의 예외 없이 품절과 공급과잉으로 파산하고 만다.

 

그들이 아무리 관련 전공자이고, 숙련자이고, 경험자여도 90% 이상의 사람이 처음 접한 사람과 비슷한 결정을 내리고 결국 악순환을 강화한다.

 

이는 매우 시사점이 크다.

 

구조가 사람들의 결정을 유도하며, 그것은 때로 누가 대신 참가해도 비슷하게 안 좋은 결과를 낸다는 것을 뜻하기 때문이다.

 

맥주 게임으로 대표되는 유통망은 개인이 바꾸기 어렵지만, 반대로 각각 주체들의 선택을 일부 조절한다면 일반적으로 나타나는 손해의 10% 수준으로 피해를 절감할 수 있다.

 

정말 노련한 숙련자들이 직감에 의존해 겨우 피해를 30% 수준으로 떨어뜨리는 것에 비하면 정말 놀라운 수치다.

 

즉 우리는 시스템 안에 있지만, 참여자로서 선택할 수 있으며, 그 선택이 시스템의 결과에 영향을 미친다는 통찰점을 준다.

 

다른 시사점은, 구조가 매우 안 좋은 결과가 예상되는 상태라면, 이를 바꾸는 것이 근본적인 조치라는 점이다.

 

개인의 일 관점에서도 마찬가지다.

아무리 최악의 업무 시스템이라도, 개인이 선택할 수 있는 여지는 있다.

 

최소한 자기 영역에서는 질서를 구성할 수 있으며, 그것이 때때로 다른 사람과 옆 부서로까지도 옮길 수 있다.

 

특히 반복되는 문제 발생의 피해를 최소화할 수 있다는 점에서 맥주 게임과 개인의 업무 효율 향상은 쌍둥이라고 할 수 있다.

 

구조를 그대로 보고 좋지 않더라도 개인적 차원에서 할 수 있는 것을 선택하며 포기하지 않고 개선해 피해를 줄이는 게 현명하다.

 

 

 

 

 

일의 관점에서 임팩트 2 (일화, 경험)

 

이 책에서 나오는 5가지 규율 가운데 가장 급진적인 것은, 개인적인 숙련 즉 내부 구성원이 인간으로서 성장할 수 있는 조직 환경이 조성되어야 한다는 생각이 아닌가 싶다.

(중략)

금융자본을 늘리는 가장 좋은 방법은 인적자원 개발을 통해서다.

(중략)

통제에 의존하는 관리자라면 이러한 믿음을 갖기가 쉽지 않습니다. 그래서 인적자원 개발과 관련하여 ‘말만 하는 사람’과 ‘실천하는 사람’ 사이의 격차가 그렇게 큰 것이지요.

홍트리버 생각

 

시스템적 사고도 훈련 규율도 아닌, 개인적 숙련이 가장 급진적이라고?

 

조금 생각해보니 공감이 간다.

 

 

기업에서, 공적인 말은 사람이 미래라고 하지만, 실제적 행동은 숫자가 미래라고 말한다.

내가 다녀본 모든 직장에서는 근로자를 그저 부품 정도로 취급한다. 말이 심하다 생각할 수 있다. 하지만 직접적으로 표현하진 않을 뿐 기업이 근로자를 대하는 평소의 태도와 의사 선택을 유심히 보면 실제로 메트릭스의 ‘건전지’와 크게 다르지 않다.

 

언제든지 대체할 수 있고, 값이 더 싼 대체제가 나온다면 당연히 대체해야 하며, 그나마 더 잘 대해주는 이유는 더 효율이 좋기 때문이며, 교육은 너무 리스크가 큰 비용이고 그들이 어떤 상황에 있건 회사를 최우선 해주길 바란다.

 

누군가가 없어서 아쉬운 이유는, 그가 하는 기능 때문이다.

 

이렇게 불신하는 환경이고, 인간으로나 업무적으로 성장하지 못하고 오히려 성장하면 더 좋은 곳으로 떠날까 봐 성장하길 바라지 않는 모순적인 상황에서 과연 누가 책임감과 주인의식을 가지고 일 할 수 있단 말인가?

 

직원들이 건강해야 더 생산적으로 일할 수 있는데, 과연 직원들의 건강과 업무 효율을 위해 50분 업무 10분 휴식을 편하게 취할 수 있는 곳이 얼마나 있는가?

 

진짜 최대의 매출, 효율이 목표라면 왜 휴식과 운동, 가정의 화목을 지원, 의료지원, 좋은 환경 조성에 신경 쓰지 않는가?

 

자신에게는 가족이 가장 중요하지만, 직원들이 가족에 쓸 시간은 왜 보장해주지 못하는가?

 

 

 

사람이 미래라고 말만 뻔지르르하게 하지, 그것을 실천하는 사람은 거의 없다는 게 현실이다.

 

조직의 미래라는 사람의 채용을 아집과 편견, 편향, 오류에 뒤범벅된 개인의 1명의 판단으로 진행하는 기업을 보고 있으면 정말 안타까울 뿐이다.

 

반대로 생각해보면, 정말 많은 곳에서 사람을 진정한 돌파구로 생각하지 않으니, 이것만 제대로 하더라도 뭔가 이뤄지지 않을까 한다.

 

채용 시에도 수많은 방법을 통해, 의욕 있고 학습하고 건전하고 이기심과 이타심이 균형 잡힌 사람을 테스트 과정을 거쳐서 뽑아야 한다.

 

뽑고 나서도 솔직한 마음으로 서로 질문할 수 있게 하면서도 서로 위대한 목적과 가치를 위해 필요로 하는 사람이라는, 동료라는 사실을 중심으로 발전적 질의를 할 수 있어야 한다.

 

관점을 열고 서로 생각을 솔직하게 밝히고, 때로 토론과 비판을 서슴없이 하고, 결정이 내려지면 동의하지 않더라도 따르고, 결정이 우리가 기대한 결과를 내는지 끝까지 추적해서 개선하고. 이런 것이 가능해야 한다.

정말 사람이 미래라고 생각한다면 지금까지와는 반대로 의사결정을 할지 모른다.

솔직히 정답을 모르겠다가 정답이다.

 

다만 참여자들이 정말 동료라는 생각을 가지고, 서로의 입장을 이해할 수 있는 솔직한 대화를 통해, 정말 원하는 것을 명확히 할 수 있다면, 답은 나오고 갈수록 더 나아질 것이다.

 

 

 

아쉬운 점

 

1. 책의 내용은 구조화가 잘 되어 있고 깊고 도식화도 잘 되어있다. 하지만 궁극적으로 학습하는 조직은 정말 만들기 어렵다는 생각이 든다. 물론 그래도 포기할 수는 없는 일이다.

 

 

마무리

 

이렇게 상호의존적이고 변화의 속도가 빠른 세계에서 성장이 지속 가능한 조직을 만들고 싶다면, 반드시 학습하는 조직이어야만 한다.

 

이 책을 한번 읽어서는 깊게 이해하기 어려우며 그 한번  읽기에도 오랜 시간이 걸린다.

 

세밀하고 깊고 어려운 책이나, 그만한 가치를 하는 책이다.

 

가벼운 발걸음으로 읽고, 또 읽어 체화하려고 한다.

 

 

 

by 피터 리

 

 

 

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