일(work) 관점 서평 : 전략적 의지가 없으면 싸구려다 - 게리 헤멀, C. K. 프라할라드 권춘오

평점

 

9.3 / 10

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한줄평

 

전략적인 재정의 와 포기에 대한 통찰

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이 책을 읽기 시작한 이유

이번 책은 나의 습관에서 실마리를 선택하게 된 경우다.

‘콘텐츠의 미래’를 2번째 완독 하던 중에 언급된 인물들을 하나하나 검색해았다.

그중 국내에 출판된 책이 있어 구매하여 읽는다.

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책 소개

 

 

출처 : 구글

저자 : 게리 헤멀 Gary P. Hamel

현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 끼친 대표적 경영 석학이다.

현재 런던 대학교 경영대학원 교수로 재직하고 있다.

컨설팅업체인 스트라테고스를 설립한 그는 세계적인 경영 컨설턴트로 전략 혁신 이론의 대가로 꼽힌다.

저서로는 ‘코어 컴피턴스 경영 혁명’, ‘꿀벌과 게릴라’등이 있으며 ‘미래를 위한 경쟁’은 <비즈니스 위크>가 선정하는 ‘올해 최고의 경영서’이기도 하다.

2008년 <월스트리트 저널> 선정, 세계 경영 대가 1위에 올랐다.

 

 

출처 : 구글

저자 : C. K. 프라할라드 c. k. prahalad

‘경영학의 예언자’라는 별칭답게 시대를 앞서는 경영 이론들을 발표하면서 기업의 혁신을 이끌었다.

 

미시간 대학교 로스경영대학원의 교수로 재직했으며, <타임>은 그를 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가’로 <비즈니스위크>는 ‘오늘날 비즈니스 전략 분야의 가장 영향력 있는 인물’로 평가했다.

저서로는 ‘기업의 핵심 역량’ ‘지적 자본 관리’ ‘기술 혁신을 통한 수익 추구’ 등이 있다.

2010년 4월 타계했다.

 

역시, 좋은 책은 다른 좋은 책으로 이어진다.

 

워낙 대작인 ‘콘텐츠의 미래’에서 갈라진 가지이기 때문에 두말없이 구매했다.

책과 인용된 책의 관계는 친구의 친구의 관계와 비슷하다.

인성도 좋고 실력도 좋은 친구가 추천하는 친구가 바로 이 책이다.

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일의 관점에서 임팩트 1(일화, 경험)

책의 내용

그러나 선두주자의 방식을 단순히 모방하는 데 그친다면, 경쟁력 확보는 더 요원해질 것이다.

(중략)

더 최악은 흉내 내는 차원에 머무는 데도 엄청난 에너지와 비용이 소요된다는 사실이다.

(중략)

절대 모방만으로는 경쟁력을 부활시킬 수 없다.

더군다나 전략에 정통한 경쟁자들은 이미 모방에 기반한 상대의 전략을 쉽게 간파한다.

더 두려운 사실은 성공적인 경쟁자들이 현재의 그 자리에 그냥 머무르고 있지 않는다는 것이다.

그들은 지금보다 더 높이 올라간다.

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홍트리버 생각

매우 유용한 전략인 벤치마킹도 명암이 있다.

벤치마킹을 한다는 것은 상대의 홈그라운드로 들어간다는 의미이다.

상대가 정한 룰에서 챔피언과 싸운다면 승리하기란 거의 불가능에 가깝다.

때문에 게리 헤멀, C K 프라할라드는 본 책 ‘전략적 의지가 없으면 싸구려다’에서 몇 가지 전략을 제시한다.

하나는 룰을 바꾸라는 것이다.

그것도 자신이 승리할 수 있는 룰로!

권투 챔피언에게 이기고 싶다면 링에 올라가 권투 하는 행동을 하지 말라는 말이다.

당신이 발차기에 자신 있다면 권투 챔피언에게 MMA를 시도하라는 말이다.

당신의 펀치가 그저 그렇다고 하더라도 발차기는 챔피언보다 나을 수 있다.

만약 관객이 ‘권투는 좀 식상한 거 같은데 MMA가 재밌겠는데?’라고 생각하게 만들 수 있다면, 당신은 새로운 챔피언이 될 수 도 있다.

권투가 아니라 MMA로 말이다.

룰을 재정의 하는 일, 사업분야를 재규정하는 일은 자신의 핵심 역량을 파악하는 일이면서 동시에 장래에 더 유망해질 능력을 키우는 일이 된다.

권투 챔피언인 상대는 당신이 전략적으로 하체와 발차기를 연습하는 것을 보고 비웃을 지도 모른다.

그 비웃음이 전통적 강자를 무너뜨리는 요인이 된다.

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일의 관점

조직에서 강자와 같은 영역에서 경쟁을 벌이는 것은 무모하면서 비생산적인 일이다.

아무리 천재라고 시간은 한정되어 있으며, R&D, 마케팅, 기획, 영업, 고객상담, 회계, 생산 이런 많은 일들을 동시에 다 할 수는 없다.

모든 것을 동시에 수행하는 순간 아무것도 제대로 수행할 수 없게 된다.

때문에 선택과 포기, trade-off가 반드시 이루어지게 되며, 이 의사 선택 과정에서 맥락과 역량에 따라 더 유리하고 유망한 것을 선택하는 것이 전략이 된다.

개인의 브랜드 구축과도 비슷한 일이 될 수도 있다.

그냥 이거 저거 다 어느 정도 하는 사람은 큰 메리트가 없다. 언제든 대체 가능하다.

하지만 A = 홍길동. 같은 공식이 성립된다면 이야기는 다르다.

나는 개인적으로 신규 소프트웨어, 툴, 컴퓨터, 인터넷 검색, 업무 프레임 등에 집중하고 있다.

경쟁이 심화될수록 여러 가지 툴을 접해보고, 검색을 더 잘하고, 컴퓨터를 유지보수 관리하고, 기타 업무 장비를 다루는 능력이 강력한 경쟁력이 될 것이라 생각하기 때문이다.

앞으로도 PC든 스마트폰이든 더 많은 소프트웨어는 계속 나올 것이다.

그중 더러 혁신적인 것들이 있을 것이며, 그것을 업무에 접목한다면 더 효율적이 될 수밖에 없고, 다양한 툴의 활용을 아는 것만으로도 강력한 무기가 된다.

그러다 우연히 조직 전체가 어떤 소프트웨어 중심으로 개편이 된다면?

당연히… 좋은 자리는 그것을 할 줄 알고 해 본 즉 준비된 사람에게 돌아가는 게 당연한 순리다.

이렇게 맥락과 자신의 역량을 중심으로 경쟁이 덜한 곳을 찾아 집중하는 게 저자인 게리 헤멀과 C K 프라할라드의 조언이다.

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일의 관점에서 임팩트 2 (일화, 경험)

책의 내용

최고 경영자들의 주변에서 자라난 성공 신화도 이를 영속화시켰다.

(중략)

자신의 통제 범위 밖으로 보이는 경영 환경에 흔들리는 중간관리자들은 최고경영자가 모든 해답을 갖고 있다고 믿고 싶어 한다.

반대로 최고경영자는 하위 직원들의 사기를 꺾을 수도 있다는 두려움에 자신이 ‘모든 해답을 갖고 있지 않다’는 것을 인정하는 데 주저한다.

이러한 모든 일들의 결과는 기업 경쟁력 문제 전체가 폭넓게 공유되지 않는 ‘침묵 코드’로 빠지는 것으로 귀결된다.

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홍트리버 생각

지금까지 읽은 경영서적들을 보면 하나같이 하는 이야기가 있다.

조직 현장의 문제가 최고위층으로 전달되는 속도와 상태가 조직의 상태를 극명하게 보여준다는 것이다.

항상 현장에서 발생하는 일들에서 균열이 시작되며, 이러한 작은 일들을 속에서 중요한 것을 잘 캐치하느냐가 사업의 유지에 있어 매우 중요할 수밖에 없는 것이다.

현장 직원의 직속 상사가 경청하지 않고 고압적이라면 정보 소통이 원활할 수 없다.

정보는 필터링될 것이며 상사의 입맛에 맞는 정보만 올 것이다.

큰 위기를 가져올 수 있는 사소한 실마리들이 잘려 나갈 것이다.

현장 정보에서 중요한 실마리가 잘리는 단계를 여러 번 거치게 되면 문제가 쌓인다.

경영자는 숫자에 눈이 멀어 ‘음 제대로 잘 돌아가고 있군’이라 생각하며 조직 또는 산업 전반에 걸친 큰 위기를 선제적으로 파악할 수 없게 된다.

위험한, 침묵 코드다.

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일의 관점

어떤 조직의 회의시간을 3자로서 참관할 수 있다면, 그 팀 또는 조직의 상태를 파악할 수 있다.

발언권의 분배 정도에 따라 그 조직의 소통상태를 알 수 있기 때문이다.

최악은 가장 높은 위계에 있는 사람의 발언권을 먼저 또 거의 독점하고 남의 말을 자르는 일이 빈번히 일어나는 것이다.

연구에 따르면 더 생산적인 팀은 발언권이 거의 비슷하게 분배된다고 한다.

그렇다면 어떻게 이 침묵 코드를 대처해야 하는가?

생각나는 것들을 적어본다.

1.  최고 경영자부터 열린 자세

 

1.  경영자가 현실의 문제점을 말하기 어려운 사람이 되어서는 안 된다.

 

2.  근로자들 개개인의 열린 자세를 인사평가에 반영

 

1.  소통이 되지 않는다면 개인 업무를 아무리 잘해봐야 한계는 명확하다. 그보다 계속해서 생길 수 있는 문제를 가장 빨리 파악하고 같이 해결할 수 있는 게 중요하다.

 

3.  주기적으로 현장을 방문하고 파악하려고 노력할 것

 

1.  아무리 제대로 된 정보전달 시스템이 있어도 최고경영자는 모두가 놓친 다른 것도 캐치할 수 있다. 현장을 주기적으로, 불시에 방문하여 많은 것들을 얻을 수 있다.

 

4.  현장의 목소리가 직접 전달될 수 있는 시스템 도입

 

1.  하위직이 문제점을 이야기하기 부담되는 것을 감안한 시스템을 도입해서 문제를 최대한 빨리 파악해야 한다. 익명성, 전자시스템, 신문고 등을 활용할 수 있다.

 

5.  현장의 목소리를 잘 전달한 사람에게 공개적 포상을 하고 개인적으로 감사 표시하여 조직 전체에 신호를 줌

 

1. 사람들은 경영자가 어떤 사람과 어떤 행동을 좋아하는지 계속 관찰한다. 당신이 포상을 주고 인정해주는 행위만을 보여주려 할 것이다. 때문에 공개적으로 인정하는 일은 매우 중요하다. 

 

2.  물론, 공개적으로 상을 주고 실무 할 때는 무시하거나 불이익을 준다면 근로자들은 그 의미를 바로 파악한다. ‘중요하게 생각한다더니 실제론 거짓말이구만’

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삶의 적용점

1.  모든 부분에서 이길 수 없다는 것을 인정해라.

 

1. 나의 핵심역량과 맥락을 중심으로 룰을 바꾸고 강점을 강화할 것.

 

2.  발언권이 독점되는 것을 매우 위험한 일로 받아들여라.

 

1. 경영자라면 먼저 듣고, 말할 수 있도록 격려하며, 가장 마지막에 발언하도록 세심히 주의해야 한다. 당신의 말에 공개적으로 반대하기란 매우 어렵기 때문이다.

 

2. 말로만 할 것이 아니라 제도화시키는 것이 더 유효한 방법이다. 회의에서 가장 높은 직급인 사람은 가장 마지막에 말한다던가...

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아쉬운 점

1.  분량이 매우 적다.

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마무리

큰 글자에 여백이 많은, 분량이 적은 소책자이다.

하지만 그 안에 들어 있는 내용들은 분량의 작음이 오히려 스스로 생각할 공간을 만들어 주는 것처럼 느껴진다.

버릴 내용이 없으며, 이미 알고 있는 것이라도 제대로 모르고 있었다는 사실을 깨닫게 해 준다.

책의 가치가 쪽수에 있지 않다는 것을 인정한다면, 사서 두고 여러 번 읽을 가치가 있는 책이다.

추천하는 바이다.

 

 

 

 

by 피터 리

 

 

 

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