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한줄평
리더십, 팔로우십 그리고 스스로를 곱씹게 만드는 책.
평점
9.9 / 10
이 책을 읽기 시작한 이유
1. 어떤 책의 어떤 구절에서 인상 깊은 인용구로 저자 존 맥스웰이 언급되었기 때문에 책을 구매했다.
이 책과 더불어 어떻게 배울 것인가, 사람은 무엇으로 성장하는가 도 같이 구매했다.(추후에 읽을 것!)
2. 일단 제목부터가 지금 내게 필요한 책이라는 것을 알게 해 주었다.
저자 소개
저자 : 존 맥스웰 John C. Maxwell
출처 : 구글
전 세계 180개국에서 500만 명의 지도자를 훈련시킨 리더십의 대가이자, <뉴욕타임스> <월스트리트 저널> <비즈니스 위크>가 선정한 베스트셀러 작가이다.
그가 저술한 리더십 관련 책들은 미국에서만 2400만 부 이상 판매되었고, 50개 이상의 언어로 번역되어 수많은 리더들을 교육하고 배출하는 데 지대한 역할을 했다.
사람들의 잠재된 리더십 능력을 이끌어내고 극대화하도록 돕는 디큅(EQUIP) 및 존 맥스웰 컴퍼니를 창립한 그는 이 두 조직을 통해 30년 넘도록 전 세계 글로벌 기업의 리더들과 각국 정부 지도자들을 상대로 활발한 강연 및 교육 활동을 펼치고 있다.
이러한 활동을 인정받아 아마존닷컴 ‘10주년 명예의 전당’에 이름을 올리기도 했다.
미국의 월간 경제 매거진 <INC>에서 뽑은 2014년 가장 영향력 있는 리더십 전문가, 리더십 구루스 닷넷에서는 6년 연속 최고의 리더십 전문가로 각각 선정되며, 자타공인 최고의 리더십 구루로 인정받고 있다.
책을 다 읽고 나서 보는 저자 소개.
(나는 최대한 선입견 없이 책의 내용을 보고 싶다.)
명불허전!
책은 아주 다양한 부분에서 높은 수준이다.
저자 존 맥스웰은 독자들이 큰 그림을 볼 수 있도록 정확하게 인도한다.
첫 질문은 이유(why)이다.
“당신은 왜 리더가 되고 싶습니까?”
솔직한 사람이라면 스스로의 권력욕을 인정하지 않을 수 없다.
저자는 작은 부분도 놓치지 않는다.
중반부 이후에 세세한 상황에 대한 가이드가 나오는데, 다양하고 깊은 내용들은 저자가 리더들의 리더라는 것을 알려주는 증거로 충분하다.
더 좋은 것은, 존 맥스웰 스스로가 말한 것을 지키고 있다는 점이다.
니콜라스 나심 탈레브의 말 마따라 자신의 이론대로 투자하지 않는 사람은 믿을 수 없다.
존 맥스웰은 말과 행동이 일치하므로 신뢰하는 게 당연하다.
일의 관점에서 임팩트 1(일화, 경험)
책의 내용
4. 질문은 사람을 더욱 겸손하게 만든다.
“잘할 수 있을 때까지 잘하는 척하라.”
안타깝게도 나는 그런 태도로 잘하는 것이 별로 없으면서도 수많은 상황에서 잘하는 척하는 가면을 써야 했다.
마침내 "모릅니다." "당신의 도움이 필요합니다." 하는 말을 할 수 있을 만큼 성숙해지기까지는 상당한 시간이 걸렸다.
질문을 하려면 어느 정도 심리적 안정감이 필요하고 자신의 약점을 드러낼 각오를 해야 한다.
예전의 나는 '틀리다는 것'을 받아들이지 못했다.
그로 인해 무엇이 옳은지도 발견하지 못했다.
옳음에 대한 욕망을 내려놓아야만 무엇이 옳은지 알 수 있다.
솔직함은 상호적이다.
다시 말해 우리는 자신한테 솔직해야만 상대에게도 솔직할 수 있다.
홍트리버 생각
좋은 리더가 되고 싶다면, 리더가 될만한 사람이 되면 된다.
저자 존 맥스웰은 이 점을 자주 언급한다.
지식을 가장 많이 갖추고 있다고 해서 좋은 리더가 되는 것은 아니다.
지시하는 성향을 가장 많이 지니고 있다고 해서 좋은 리더가 되는 것도 아니다.
최상의 권력욕, 경쟁심을 가지고 있다고 해서 좋은 리더가 되는 것도 아니다.
규모에 따라 맥락이 바뀌지만, 리더가 모든 세부 사항을 알아야 하는 것도 아니고, 알 수도 없고, 알아서도 안된다.
오히려 알아도 드러내지 않을 수도 있어야 한다.
그럼으로써 팔로워의 수준과 의도를 명확히 파악할 수 있다.
리더는 장군이 아니라 장군들의 장군인 대장군이 되어야 한다.
리더는 같이 일하는 사람이 어떤 사람인지 판단하고, 확실한 목표와 과도하지 않은 자율권을 부여할 책임이 있다.
어떤 대장군이라도 몸은 하나다.
직접 모든 전투를 참가할 수 없다.
따라서 어쩔 수 없이 또는 전략적으로 각각의 전투를 위임하게 된다.
이때 만약 대장군의 태도가 중요하다.
자신이 아는 것이 전부라는 태도를 보인다면, 그 군이 얼마나 위험할까?
특히 현대에는 전문화, 분업화가 계속 가속화하고 있다.
이렇게 시장 환경에서 리더가 “내가 모든 것을 다 안다”라고 해버리면, 어떻게 옳은 결정을 내릴 수 있을까?
현장 직원조차 어떤 메커니즘으로 성공과 실패가 나뉘는지 판단하기 어려울 정도로 복잡하고 빠른 시대에 멀리 떨어진 사람이 어떻게 좋은 판단을 할 수 있을까?
지금은 정보의 공유, 설득, 권유, 자율성, 권한 위임, 수평적 관계, 즉시적 의사소통의 압력이 점점 더 커지고 있다.
복잡하고 급변하는 상황을 충분히 인식하고, 리더십을 수정하고, 공유와 위임, 투명성을 늘려가는 것이 현대 기업의 과제이다.
일의 관점
“모든 것은 리더십에서 시작되어 리더십에서 끝난다.”
나는 리더십도 시대에 따라 변한다고 믿는다.
지속 가능한 높은 성과가 목표라면, 수직적 리더십은 뒤로 물러서야 한다.
1. 경영환경은 갈수록 더 전문화되고 급변하고 예측 불가능해진다.
2. 고용 시장은 더더욱 유연해지고 가치관이 변하면서 좋은 인재는 더 좋은 기업으로 옮겨간다.
3. 좋은 인재는 더 나은 의미, 가치, 급여, 복지, 인정, 권한, 자율성, 정보, 도전, 성취감, 학습기회, 공정함, 프로세스 등을 원한다.
4. 따라서 기업은 사람, 문화, 보상, 프로세스, 인프라, 가치 등 더 나은 제반 조건을 갖추어야만 생존할 수 있다.
인간은 왜 조직을 이룰까?
개인으로 할 수 없는 것을, 조직은 할 수 있기 때문이다.
대개 혼자 토끼를 잡는 것보다 같이 매머드를 잡는 게 유리하기 때문이다.
하지만 더 많이 모일수록 규모(스케일)의 문제를 해결해야 한다.
교량의 최대 길이가 재질과 구조에 의해 제한된다.
마찬가지로 제대로 작동하는 집단의 규모는 공통규범의 질과 구조에 의해 제한된다.
따라서 더 큰 집단을 작동시키기 위해서는 강력한 리더십이 필수 요소이다.
일의 관점에서 임팩트 2 (일화, 경험)
책의 내용
제2장. 리더가 자신에게 꼭 해야 하는 질문들
리더가 나쁜 결정을 하면 본인은 물론 다른 사람에게까지 영향을 미친다는 사실을 깨달았다.
사람이 성숙해진다는 것은 자신이 아닌 타인에게로 시선을 돌릴 수 있음을 의미하는지도 모르겠다.
홍트리버 생각
리더의 결정은 다른 사람에게 영향을 미친다.
리더의 사소한 행동도 큰 영향을 미칠 수 있다는 것을 주의해야 한다.
예를 들어, 리더가 전화로 다른 사람을 대할 때 은근히 느껴지는 태도는 직원들이 고객을 대하는 태도에 큰 영향을 미칠 수 있다.
리더도 사람이고 때로 자신 마음대로 하고 싶을 때도 있다.
대충 넘어가고, 원칙을 살짝 구부리고, 감정을 쏟아내고 싶을 때도 있다.
하지만 욕망과 감정을 쏟아내면 반드시 후회한다.
10년 쌓은 신뢰가 말 한마디에 무너질 수도 있다.
일의 관점
나는 리더의 작은 행동들이 큰 차이를 만들어 내는 경우를 자주 겪는다.
어떤 팀의 리더는 문제를 오픈하고, 팀원들의 의견을 구하고, 문제가 재발되지 않도록 노력한다.
누군가의 실수를 기회삼아 팀이 학습한다.
이런 팀의 미래는 밝다.
한 사람이 실수가 개인의 잘못으로 끝나는 것이 아니라, 팀의 경험이 되며 서로 유대가 강해지고 더 큰 문제가 생기지 않도록 예방된다.
덧붙이자면, 문제와 해결, 팀 학습을 프로세스화하고 문서화해서 언제든 살펴볼 수 있게 하면 더 좋다.
언제든지 찾아볼 수 있는 팀 학습 일지는, 어려울 때 힌트를 발견할 수 있고 새로운 팀원이 왔을 때 빠르게 적응할 수 있는 좋은 도구가 된다.
문제 대응 방식이 다른 팀도 있다.
어떤 팀의 리더는 문제를 완전히 공개하지 않고 독점하거나 소수 인물 하고만 상의 후 문제를 처리한다.
팀원들은 문제가 생긴 것을 반드시 알게 된다.
또 문제가 자신에게 완전히 공개되지 않음도 알고 팀 전체적으로 묘한 긴장관계가 생긴다.
나중에 결과만 알게 된 팀원들은 무시받았다고 생각하며 책임감이 감소하고 아무런 배움도 없고 유대관계가 약해진다.
더 큰 문제는 나중에 팀원들이 어떤 실수를 했을 때 생긴다.
팀원들은 여러 번 경험한 리더의 결정을 모방한다.
문제는 가능한 덮어지고 방치되며 더 커지게 된다.
이미 돌이킬 수 없는 정도가 되어야 문제가 공개된다.
리더의 태도가 팀원들에게 전이되어 팀은 엄청난 비용을 치르게 된다.
일의 관점에서 임팩트 3 (일화, 경험)
책의 내용
타인의 평가에 휘둘리지 않으려면 어떻게 해야 할까?
사람들이 당신을 어떻게 생각하는지 지나치게 신경 쓰인다면 강력한 리더가 될 수 없을지도 모른다.
내게 좋은 일이 아니라 최선의 일을 하기로 결심했다.
내 개인적인 안위보다 대의를 믿어야 했다.
나 자신보다 더 큰 목적을 위해 살아야 했다.
사람들을 전진시킬 수 있다면 비난도 기꺼이 감수해야 했다.
결과적으로 나는 더 나은 리더가 되었다.
홍트리버 생각
리더는 균형 잡기의 어려움을 지속할 수밖에 없다.
어떤 경우는 팔로워들이 원하는 것을 해줘야 한다.
하지만 또 다른 경우는 팔로워들이 원하지 않는 일도 추진해야 한다.
예를 들어보자.
농부들의 리더가 있다.
농부들은 기존에 소를 통해 농사를 지었다.
리더는 농부들이 원하는 것, 소를 키우는 일을 도와야 한다.
그러다 리더가 트랙터에 대한 정보를 얻었다.
리더는 더 나은 것을 발견했다고 판단하면 갖은 수단과 방법을 동원해서 농부들의 행동을 바꿔야 한다.
농부들이 계속 소를 사용하고 싶다고 해도, 트랙터를 사용하도록 유도해야 한다.
이 과정에서 리더가 쌓아놓은 신뢰(리더십)가 시험을 받는다.
리더가 변화를 시작하면 저항, 비난, 외로움, 조롱, 고통을 느끼게 된다.
하지만 리더는 이 모든 것을 감수해야 한다.
일의 관점
기술은 계속 발전할 것이 확실하다.
패러다임이 변화하게 되면 기존의 것들은 갑자기 가치를 상실할 수 있다.
패러다임 교체 주기가 갈수록 빨라지는 것은 큰 위험 요소이다.
컴퓨터의 보급.
PC통신 및 인터넷 확산.
네이버 지식인, 블로그, 카페.
스마트폰 등장.
각종 SNS 등장.
모바일로 이동.
오프라인 to 온라인.
실시간 동기화.
각종 앱들.
기술 발전과 급격한 변화를 느낄 수 있을 것이다.
특히 최근 SNS에서는 대세가 1년 정도 빠르게는 몇 개월 단위로 플랫폼 트렌드가 바뀌고 있다.
변화에 잘 적응하는 조직은 승리하고, 그렇지 못하면 패배하는 것은 철칙이다.
결국 리더는 앞으로 학습 압력이 계속 높아지는 사회에서 적응할 수밖에 없다.
모든 리더(Reader)가 리더(Leader)는 아니지만, 모든 리더(Leader)는 반드시 리더(Reader) 여야 한다.
삶의 적용점
1. 리더십 관점에서 이만큼 잘 쓰인 책은 드물다고 생각한다.
완전히 이해하지 못했고, 추후에 리더십 관련 문제가 생기면 반드시 열어보겠다.
아쉬운 점
-
없다.
마무리
탁월한 리더십 책이다.
굳이 리더십의 분야에 가둬두지 않고 개인 발전 측면에서 보더라도 좋은 책이다.
간혹 기독교적 색채가 나오지만 거부감이 들지 않는 선이고 문제 될 것이 없다고 본다.
저자의 책이 여러 권 있기 때문에, 책의 제목을 보고 더 상세히 쓰인 내용을 읽어볼 수 있을 것이라 생각한다.
누구든지 자신을 이끄는 리더이므로, 강력히 추천한다.
by 피터 리
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