서평(요약) : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

https://hong30.tistory.com/201

 

 

 

 

 

 

 

 

더골1 - 엘리 골드렛의 일반적인 서평이 궁금하다면

아래 링크를 눌러주세요.

 

 

2019/12/28 - [1. 책] - 일(work) 관점 서평 : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

일(work) 관점 서평 : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

 

 

 

 

 

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이번 포스트의 목적은

더골1을 1번 이상 읽을 사람들에게

자기 스스로 TOC의 핵심 개념을 이해하도록 돕는 데 있습니다.

더골1의 핵심 주장을 요약하면 다음과 같습니다.

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원가회계는 제조업의 운영을 잘못된 방향으로 유인한다.

 

원가개념이 각 부분의 효율을 나타내기 때문에, 기업을 부분 최적화에 집중하도록 만든다.

 

또한 원가회계는 각 부분의 100% 효율성을 목표로 하게 만들기 때문에, 치열하게 관리할수록 시장 수요와 생산능력이 같아진다.

 

균형잡힌 공장이 되면 될수록 생산능력에 여유가 없기 때문에, 수요가 올라가면 추가 매출을 놓치고, 수요가 떨어지면 과다한 재고에 시달린다.

 

또한 재고가 자산으로 잡히기 때문에 이윤 압박에 이지기 못한 조직은 팔리지 않는 재고를 늘릴 유인을 가지게 된다.

 

여러모로 원가회계는 실제 제대로 운영되는 제조업 기업에 배치되는 유인을 여럿 가지고 있다.

이를 대체할 것이 TOC, 제약이론 이다.

제약이론은 다양한 부분에서 원가회계와 배치된다.

 

제약이론은 한 시스템의 성과는 모든 과정을 다 거친 후에야 비로소 돈으로 바꿀 수 있다는, 전체 최적화에 기초를 두고 있다.

 

따라서 시스템의 성과는 가장 약한 부분, 즉 제약자원에 의해 결정된다.

 

제약자원은 고정되어있지 않고 때에 따라 변한다.

 

제약자원은 사실상 전체 시스템의 성과를 결정지으며, 이 제약자원을 통제하는 것이 전체 시스템을 통제하는 것과 같다.

 

 

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이번 포스트는 크게 3 부분으로 나뉩니다.

 

1. 핵심 개념 설명

1. TOC의 다양하고 유용한 개념에 대해 설명합니다

2. 문답 형식

1. 문제를 풀어보면서 스스로 더 골 1을 얼마나 이해했나 체크할 수 있습니다.

3. 실제 TOC의 도입

1. 실제 도입 시 실행 단계를 설명하고 있습니다.

사족 : 더골1을 안 읽은분이라면 이해하기 어려울 수도 있습니다.

■ 핵심 개념

1. 기업의 목표

1. 돈을 버는 것

2. 원가회계기준 1) 투자수익률 2) 현금 유동성 3) 순이익 모두를 동시에 지속적으로 높이는 것

3. TOC 기준 : 지속적으로 재고, 운영비를 줄이면서 현금창출률을 높이는 것

 

1. 기업의 목표를 달성하는 필수 조건(더골2 참조)

1. 현재나 미래에나 돈을 번다.

2. 현재나 미래에나 고객을 만족시킨다.

3. 현재나 미래에나  직원들에게 안정적이고 만족할만한 환경을 제공한다.

 

1. 제약이론(TOC, theory of constraint)

1. 어떤 것의 최종 결과물은 그 구성요소 중 가장 낮은 퍼포먼스를 내는 것에 의해 제약된다는 이론

2. 경영

1. 근본적인 질문에 답하는 과정

 

1. 현금 창출률 throughtput

1. 정의 : 판매를 통해서 돈을 창출해내는 비율

2. 생산해놓아도 판매되지 않는다면 현금창출이 아니다.

3. * 들어오는 돈

4. 계산식 = 판매량 / 전체 생산량

 

1. 재고 inventory

   1. 정의 : 판매하려는 물품을 만드는데 투자한 총액

   2. * 잠겨있는 돈

   3. = 팔 수 있는 돈

   4. 구분 방법 : 팔 수 있는가? yes

   5. 종류

      1. 기계구입비
      2. 공장 전체는 적정 가격과 적정 조건아래서 판매될 수 있는 하나의 투자라고 볼 수 있다.
      3. 라이센싱 양도 

 

1. 운영비 operation expense

   1. 정의 : 재고를 현금으로 전환하기 위해 쓰는 총비용
   2. 운영비의 종류
      1. 인건비
      2. 감가상각비
      3. 재고를 현금 창출률로 전환하는데 도움되는 지식(제조 과정에 필요한 새로운 아이템 등)
   3. 아주 간단한 방식이기 때문에 조작하거나 오해할 여지가 없다는 장점
   4. 구분 방법 : 팔 수 있는가? no
   5. * 나가는 돈
   6. 인력으로 추가된 부가가치를 재고로 판단할 경우 혼란만 가중된다.
   7. 무엇이 투자이고 무엇이 비용인지에 대해 혼란을 가져온다.
   8. 직원의 시간은 실제 판매 대상이 아니기 때문이다.

 

1. 종속적 사건 de, dependent events

1. 사건 B가 일어나려면 그 이전에 사건 A가 일어나야만 한다는 것.

 

1. 통계적 변동 sf, statistical fluctuations

1. 예측 불가능한 정보의 범위

2. 공장을 성공적으로 운영하는데 필요한 중요한 요인들은 대부분 사전에 정확하게 결정할 수 없는 것들이다.

 

1. 병목자원 br, bottleneck resource

1. 생산능력이 수요와 같거나 적은 자원

 

1. 비병목자원 nbr, non-bottleneck resource

1. 생산능력이 수요보다 큰 자원

 

1. 작동(activation)

1. 단순한 스위치 on

 

1. 가동(utilization)

1. 돈을 벌기 위한 스위치 on

 

1. 버퍼 Buffer

1. 공장의 매끄러운 가동을 위해 각 공정 바로 앞에 있는 몇 시간 또는 며칠간의 완충 재고

2. 예) br의 앞, nbr과 조립라인의 사이, 제품 출하장 바로 앞

 

1. 제약요인 constraint

1. 병목자원은 주로 물질적인 br인데 반해

2. constraint 는 br을 포함해 시장 수요, 성과측정, 정책, 절차 등 병목 현상을 일으키는 전체를 통칭한다.

 

1. EBQ Economical Batch Quantity

1. 1회 최적 생산량

 

1. 리드 타임 Lead time 

1. 제품이 완성되기까지 생산에 소요되는 총 시간

 

1. 균형 잡힌 공장(balanced plant)

1. 적절한 수요가 있고, 딱 그 정도 생산능력이 되는 공장

2. 가장 이상적으로 보이지만 실제로는 통제할 수 없는 변수 때문에 파산에 이르는 지름길이다.

 

1. 원자재가 공장 내부에서 소비하는 시간

   1. 작업준비시간 setup time : 기계가 다음 부품 가공을 준비하는 동안 그 부품이 기계를 기다리는 시간

      1. 예) 기계의 전원이 켜지는 부팅 시간

   1. 가공 시간 process time : 원자재가 완제품으로 생산되기까지 실제로 소비되는 시간

      1. 예) 실제로 만드는 시간

   1. 대기 시간 queue time : 원자재를 가공해야 할 기계가 먼저 투입된 원자재를 처리하면서 발생하는 대기시간

      1. 예) 앞선 가공 시간을 기다리는 시간

   1. 유휴 시간 wait time : 대기시간과는 달리, 원자재가 조립될 다른 부품을 기다리는 시간

      1. 예) 완성된 부품이 다른 부품을 기다리는 시간

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■ QA 형식의 정리

1. 기업의 목표는 무엇인가?

   1. 기업의 목표가 될 수 없는 것

      1. 효율적인 생산
      2. 기술
      3. 저렴한 매입
      4. 고용 및 사람
      5. 품질관리
      6. 효율성
      7. 시장점유율
      8. 판매
      9. 재고
      10. 정보흐름
      11. 고객만족
   2. 기업의 유일한 목표
      1. 돈을 버는 것
      2. 원가 회계 기준 1) 투자수익률 2) 현금 유동성 3) 순이익 모두를 동시에 지속적으로 높이는 것
      3. TOC 기준 : 지속적으로 재고, 운영비를 줄이면서 현금창출률을 높이는 것

 

1. 생산적 / 비생산적이란 무엇인가?

1. 돈을 벌게 해주는 / 돈을 벌게 해주지 않는

2. = 현금 창출에 도움이 되는 / 현금창출에 도움이 되지 않는

 

1. 왜 경영적 결정과 답을 찾아가는 과정에 최대한 다수의 사람을 참여시켜야 하는가?

1. 기업의 리더와 경영자 소수만이 목표에 집중한다면 실무 환경에서는 실행이 되지 않고 성공하기 어렵기 때문이다.

 

1. 새로운 설비, 기계의 도입이 단가하락, 효율성 향상으로 보이지만 실제로 도움되지 않는 이유는 무엇인가?

1. 신설비를 높은 비용을 들여 도입한 후 효율성을 높이기 위해 더 많은 원자재를 투입한다.

2. 더 많이 투자된 원자재는 다른 병목자원에 의해 현금 창출하는데 제약이 걸린다.

3. 따라서 더 빨리 만들어내서 더 많은 재고를 보유하게 되며 이 때문에 관리비, 물류비, 재고에 잠긴 현금이 증가하게 된다.

4. 더군다나 신규 설비를 들여오더라도 실제 인건비가 감소되는 경우는 드물다.

5. 결국 이런 비용 때문에 실제 이득을 보지 못하게 된다.

 

1. TOC에서는 가장 마지막 단계의 공정이 가장 높은 유휴 생산능력을 보유해야 한다고 하는데, 그 이유는 무엇인가?

1. DE(종속적 사건)과 SF(통계적 변동)의 결합으로 인해 통제할 수 없는 지연이 누적되고, 최종 공정에서는 앞에서 누적된 통계적 변동의 합만큼 유휴 생산능력을 보유하고 있지 않으면 납기를 지킬 수 없기 때문이다.

 

1. TOC에서 BR(병목자원)이 가능한 공정의 앞에 있어야 한다고 말하는 이유는 무엇인가?

1. BR이 앞에 있으면 있을수록 BR을 통제함으로써 시스템 전체를 통제할 수 있기 때문이다.

 

1. DE와 SF를 이해해야만 제조업에서 생기는 문제들을 해결할 수 있는 이유는 무엇인가?

1. 제조업에서는 통제할 수 없는 다양한 변수들이 항상 생길 수밖에 없는데, 따라서 DE와 SF의 조합 때문에 가장 마지막 공정이 가장 높은 유휴 생산능력을 보유해야 한다는 사실을 이해하지 않고는 제대로 사업을 할 수 없기 때문이다.

 

1. TOC 이론에서, 사슬의 강도를 결정하는 요인은 무엇인가?

1. 한 사슬의 강도는 가장 약한 고리가 결정한다.

2. 마찬가지라 한 공장의 현금 창출은 가장 약한 고리, 제약자원이 결정한다.

 

1. TOC이론에서 어떤 설비나 제도를 도입하더라도 궁극적인 평가 기준은 무엇이 되어야 하는가?

   1. 현금창출률 throughput

      1. 들어오는 돈

      2. 생산량 대비 팔 수 있는 제품의 비율

   1. 재고 inventory

      1. 잠겨있는 돈

      2. 판매하려는 물품을 만드는데 투자한 총액

      3. 기계구입비 등

   1. 운영비 operation expense

      1. 재고를 현금으로 전환하기 위해 쓰는 총 비용

      2. 인건비, 감가상각비 등

 

1. 제약자원(br)의 특징은 무엇인가?

1. 한 시스템 전체의 현금창출률을 결정한다.

2. 제약자원의 1시간은 전체 시스템 운영비의 1시간과 같은 가치를 지닌다

3. 고정되어 있지 않고 상황에 따라 변한다.

4. br의 정의는 일정 기간 내에 가장 느린 부분이다.

5. 시스템 전체 성과를 높이려면 cr을 개선해야 한다.

6. br의 존재는 좋지도 나쁘지도 않은 그저 현실이다.

 

1. br을 개선하는 방법은 무엇인가?

   1. 가능한 공정의 가장 앞으로 옮긴다
   2. br의 작업 우선순위를 조정한다.

      1. 당장 현금창출이 가능한 작업만 한다

      2. 당장 현금창출이 안 되는 작업은 하지 않는다.

      3. br 앞에서 오래 지체된 순서대로 작업을 진행한다.

      4. br을 거치지 않는 원부자재는 일단 멈춰둔다.

   1. br에 걸리는 부하를 최대한 다른 쪽으로 옮긴다

      1. 외주

      2. 같은 작업이 가능한 설비의 도입

         1. 같은 작업을 할 수만 있다면 효율성이 떨어지고 오래되도 상관없다.

      3. 동일한 작업이 가능한 다른 구성원에게 일을 넘긴다

   2. br의 시간낭비 요소를 제거한다.
      1. 24시간 가동할 수 있도록 모든 조치를 취한다.
         1. 불가피한 경우 nbr에서 사람을 빼온다
      2. 휴식, 점검, 정비, 기타 시간을 제거하거나 최소로 한다.
      3. 제대로 관리해 불량이 나지 않도록 한다.
      4. 최고의 인재만을 투입한다.
      5. bcr 풀가동의 중요성과 의미를 인에 박히도록 강조하고 격려하고 인정해준다.
      6. br의 생산량을 늘리는 사람은 그 누구라도 포상하겠다고 노골적으로 이야기한다.
      7. br을 여러 작업조가 운영한다면, 작업조별 생산량을 모니터링하고 잘하는 팀에 포상과 힘을 실어준다.
      8. br에 작업할 재료를 먼저 분류, 준비하여 빠르게 작업하는 방법이 없는지 찾는다
      9. br에 도움되는 보조 도구들을 도입한다.
      10. 꼼꼼히 살펴서 br을 거치지 않아도 되는 것을을 제거한다.
      11. qc부서를 br 이전 사이사이에 두어 불량일 될 것들은 미리 거른다
   3. br 자체의 능력을 올린다.

 

1. 일반적으로 효율성이 떨어질 때 내려지는 경영적 판단과 그 결과는 무엇인가?

1. 미래의 수요를 예측하고 재고를 늘린다.

2. 예측에 실패하게 되면 그 대가를 크게 치르게 된다.

 

1.  유휴 생산능력 때문에 인원을 감축해도 실제로 원하는 원가절감 효과를 얻지 못하는 이유는 무엇인가?

1. 직원을 해고해도 

2. 매출(현금창출률)이 늘지는 않는다.

3. 재고도 줄지 않는다.

4. 결국 감원은 운영비 개선 효과 하나만 건지게 되는데 이마저도 재고가 늘지 않고 현금 창출률이 감소하지 않는다는 전제가 붙어야 한다.

5. 예상과 달리 감원 이후 재고가 늘게 되면 결국 원하는 효과는 얻지 못한다.

 

1. 균형잡힌 공장의 현실은 무엇인가?

1. 할 일이 없어 빈둥거리는 생산능력을 제거한다.

2. 재고가 증가한다.

3. 현금 창출률이 감소한다.

4. 해고에 의한 운영비 감소분은 재고 증가에 의한 물류비 증가로 상쇄된다.

 

1. 제조업에서 유휴 생산능력이 없을 때 무슨 일이 벌어지는가?

1. 필연적인 de+sf때문에 결국 잔업, 재촉, 외주를 사용하게 된다.

2. 결국 더 비효율적이 된다.

 

1. 만약 제조공장을 의식적으로 구성하지 않고 그대로 두면 어떤 일이 벌어지는가?

1. 가장 빠른 부분이 앞으로 가게 되고 가장 느린 부분이 뒤로 가게 된다.

2. 즉 거리가 최대로 벌어지는 = 재고가 최대가 된다.

 

1. 어떤 부분도 br 이상으로 빠르게 움직여서는 안 되는 이유는 무엇인가?

1. 누군가 br보다 빠르게 움직이는 순간 거리가 벌어지기 때문이다

2. 즉 재고가 쌓이고 현금 창출률이 떨어지고 운영비가 늘기 때문이다.

 

1. 부분 최적화를 조심해야 하는 이유는 무엇인가?

1. 부분 최적화가 될수록 각자 속도에 따라 움직이기 때문에 거리가 벌어진다.

2. 즉 재고가 쌓이고 현금 창출률이 떨어지며 운영비가 늘어난다.

 

1. 그렇다면 부분 최적화의 대안은 무엇인가?

1. 전체 최적화.

2. br을 기준으로 한 최적화와 이에 따르는 유휴 생산능력을 수용하는 것이다.

3. 즉 전체 최적화를 위해 일부 비효율성을 수용하는 것이다.

 

1. 납기를 연장하는 것이 최선이 아닌 이유는 무엇인가?

1. 납기를 연장하면 재고가 늘어나고 현금 창출률이 떨어지며 운영비가 늘어난다.

 

1. 최적의 생산속도는 어느 정도이며 그 이유는 무엇인가?

1. 생산속도가 시장의 수요보다 약간 느린 것

2. 만약 시장의 수요가 감소하게 되었을 경우 고스란히 재고로 남아 피해가 크기 때문이다.

 

1. 전체의 성과를 제한하는 br이 꼭 있어야 하는 이유는 무엇인가?

1. br을 통제함으로써 전체의 성과를 통제할 수 있기 때문이다.

 

1. br의 실제 운영비는 얼마인가?

1. 전체 시스템의 운영비와 같다.

2. 즉 br 1시간 운영비 = 1년 시스템 운영비 / br 운영시간

 

1. br을 찾아내는 2단계는 무엇인가?

1. 공장에서 생산되는 제품의 시장 수요량을 알아낸다.

2. 각 생산자원이 시장수요를 채우는데 걸리는 시간을 알아낸다.

1. br을 찾다 보면 정확한 데이터를 얻기가 힘들다. 비교적 쉽게 찾는 팁은 무엇인가?

1. br 이 있다면 그 앞에 엄청난 시간 동안 작업해야 하는 산더미 같은 물량이 있다.

1. 항상 풀가동하는 공장이 가장 비효율적인 이유는 무엇인가?

1. 원가회계를 기반으로 모든 부분의 풀가동이 목표 달성에 도움이 된다고 전제하기 때문이다.

2. 어떤 시스템에서는 반드시 일정 이상으로 성장할 수 없게 만드는 br이 있는데 이를 무시하고 풀가동하게 되고, 결국 병목현상으로 시스템이 마비된다.

 

1. br 앞에 쌓인 재고들의 실제 가치는 얼마인가?

   1. 소비자가 * 수량
   2. br의 정의는 작업만 하면 바로 팔 수 있는 제품이기 때문이다.
   3. 단 아래의 조건을 따지면 그 가치는 더 커지게 된다.

      1. 납기지연으로 인한 고객의 변심

      2. 잔업 비용

      3. 갑작스러운 재조정 비용

      4. 사기 저하

      5. 불량

      6. 소비자가 * 수량
         
         

 

1. 원가회계에 의한 br의 시간당 운영비가 실제와 다른 이유는 무엇인가?

1. de, sf, 시스템 전체의 성과를 무시한 채 한 부분의 운영비만 측정했기 때문이다.

 

1. nbr만으로 생산되는 제품이 있다고 하더라도 풀가동해서는 안 되는 이유는 무엇인가?

1. nbr로만 만들어지는 제품의 br은 시장 수요다.

2. 결국 nbr은 시장 수요 이상으로 팔 수 없기 때문이다.

3. nbr의 풀가동은 팔리지 않는 재고만 만드는 셈이다.

 

1. nbr을 풀가동하지 않으면 빈둥거리는 시간이 생기는 문제는 어떻게 해결하는가?

1. 무슨 상관인가?

2. nbr을 풀가동해야 한다는, 직원들의 시간을 100% 활용해야 한다는 그 생각이 오히려 현금 창출률을 떨어뜨리고 재고와 운영비를 늘린다.

 

1. nbr이 빈둥거리면 해고하거나 판매하거나 제거해야 되지 않는가?

1. 그렇게 하면 돈을 더 잘 버는 것인가??

2. 문제는 br이지 nbr이 아니다.

3. 원자재를 충분히 구해서 밤새도록 작업할 수도 있다.

4. 하지만 왜 그렇게 해야 하나? 그게 팔리나?

5. 팔리는 제품을 만들어야지, 무조건 100% 가동하면 재고만 쌓일 뿐.

6. 때에 따라 빈둥거리는 직원, nbr이 없으면 결국 급할 때는 더 큰 비용을 주고 가동해야 함.

7. br보다 nbr이 더 큰 유휴 생산능력을 가져야 하는 이유는 br의 작업이 끝나는 족족 판매하기 위해서인데, 그러기 위해서는 더 뒤에 위치한 nbr이 충분한 유휴 생산능력을 가져야 합니다.

8. 만약 br도 nbr도 100% 돌아가고 있다면, 팔기만 하면 되는 br의 작업물을 nbr의 여력이 없어서 못 팔고 전체 성과를 떨어뜨리게 됩니다.

 

1. nbr이 빈둥거려도 된다는 것은 결국 무엇을 의미하는가?

1. 작업자가 하루에 일하는 양과 공장의 현금 창출은 별개라는 뜻이다.

 

1. 원가회계의 가장 큰 오점은 무엇인가?

1. 각 부분을 나눠서 측정하기 때문에, 시스템의 부분 최적화를 유도한다.

 

1. 공정문제로 br이 가장 앞까지 갈 수 없는 경우가 많다. 어떻게 해결해야 하는가?

1. br의 앞에 있는 nbr은 br이 소화할 수 있는 것보다 더 많이 가동해서는 안된다.

2. 단, br은 de와 sf를 감안해 충분한 양의 완충 작업량을 항상 가지고 있어야 한다.

3. 즉 br의 속도에 따라 nbr의 원자재 투입 시기와 양을 결정하는 것이다.

 

1. br의 소화량을 기준으로 원자재 투입시기를 결정하는 방법

   1. 파악한다

      1. br에 투입해야 할 부품의 종류

      2. 각 부품별 평균 작업시간

      3. 각 부품별 가공시간

      4. 최초 공정부터 br 앞까지 도달할 때까지의 시간

   2. br에서 1차 공정이 끝나면 정보를 갱신한다.

   3. (갱신된 정보) drum에 따라 br에 투입해야 할 부품의 원자재를 투입한다.

   4. br 앞에는 항상 br이 처리할 4~7일분의 원자재가 있도록 유지한다.

 

1. br을 통해 br 앞의 원자재 투입시기를 알아낼 수 있다는 것은 무엇을 의미하는가?

1. 결국 최종 조립공정 즉 납기에 대한 일정도 알아낼 수 있다.

2. br을 통해 br 앞과 뒤의 모든 생산 자원에 원자재 투입 시기를 알아낼 수 있고 이를 통해 생산량, 납기 등 전체를 통제할 수 있게 된다.

 

1. br을 통해 원자재 투입 시기, 최종 공정까지의 일정을 통제하기 시작하면 다음은 무엇을 해야 기업의 성과가 오르는가?

1. 논리적 단계.

2. 즉, nbr의 1회 작업량을 절반으로 줄이는 것

 

1. “논리적 단계”에서 nbr의 1회 작업량을 절반으로 줄이는 이유는 무엇인가?

   1. nbr은 그야말로 nbr이다.
   2. nbr의 1회 작업량을 반으로 줄이면 다양한 이점이 있다.

   3. 이점

      1. 재고가 확실히 절반으로 줄어든다.

      2. 현금 유동성에 도움이 된다.

      3. 유휴 노동력을 더 효율적으로 사용하게 된다.

      4. 작업 준비시간

      5. 공장 전체의 흐름이 더 부드러워졌다.

      6. nbr에서 1회분 원료를 처리하는 시간이 절반으로 줄어든다.

      7. = 3과 4가 절반으로 줄어든다

      8. => 결국 총 생산시간이 단축된다.

      9. => 고객의 주문에 빨리 대처할 수 있다.

      10. => 경쟁우위로 당연히 매출이 오른다.

   4. 단점(으로 보이는 것)

      1. 설비의 준비시간, 교체작업은 더 많이 해야한다.

         1. -> 어차피 nbr 이기 때문에 의미 없다.

      2. 원가회계 기준으로 생산원가가 늘어난 것처럼 보인다.

         1. -> 실제 운영비에는 아무 영향이 없다.

         2. 임금을 더 주지 않기 때문이다.

      3. 부품 생산비는 오히려 줄어든다.

         1. 판매량이 늘었으니까. 

            1.  
            2.  

               1.  

             

1. “논리적 단계”를 실행할 때 납기가 극적으로 단축되는 이유는 무엇인가?

   1. 3 대기시간, 4 유휴시간이 절반 이상을 차지한다.

   2. 이는 기다리는 시간인데

   3. 적은 양을 자주 가공함에 따라 이 유휴시간이 현저하게 줄어들기 때문이다.

1. 원자재가 공장 내부에서 소비하는 시간 중

 

1. 논리적 단계를 최적화하는 방법은 무엇인가?

1. 완전한 최적화를 노리지 않는다.

2. 일단 nbr의 작업량을 절반으로 줄여보고 모니터링한다.

3. 이후 1~5회 정도 작업량을 줄여보면서 적정한 선에서 멈춘다.

 

1. 원가회계와 TOC

	원가회계	TOC
생산능력	수요와 같게 유지한다 =납품 지연, 초과 재고	수요보다 더 크게 보유한다 납기 준수, 최저 재고
근로자의 생산성	근로자 개인의 잠재력에 의해 결정된다	결국 시스템의 BR에 의해 결정
효율성, 생산성	작동 activaion 100% 작동해야 한다	가동 utilization br이 소화할 수 있을 만큼 가동해야 한다
br의 시간	개별 자원의 1시간 가치	시스템 전체의 1시간 가치
nbr에서 절약한 시간	개별 자원의 1시간 가치	아무 가치가 없다.

1. TOC를 적용할 때 원가회계에서 문제가 되는 부분은 무엇인가?

1. 초과 재고를 줄이면 손실로 기록된다.

2. 실재로는 납기와 보유재고를 크게 개선함에도 불구하고 재고가 줄어들어 장부상으로는 손해처럼 보인다.

 

1. 회계의 역할은 무엇인가?

   1. 통제

      1. 회사가 돈을 번다는 목표를 어느 정도 달성하고 있는지 측정한다

   1. 전체 최적화 유도

      1. 기업의 부서, 제도, 활동이 조직 전체에 이익이 되도록 유도한다.
         
         

 

1. TOC에서는 기업을 하나의 사슬로 간주한다. 그 이유는 무엇인가?

1. 기업의 어느 부분만 제외하더라도 상품가치가 없어지기 때문이다.

2. 즉, 부분이 아무리 뛰어나도 성과로 인정받을 수 없기 때문에, 전체의 성과에 집중하는 것이다.

3. 이것은 사슬과 같다. 사슬의 강도를 결정하는 것은 가장 약한 고리다.

 

1. TOC적용 후 모든 제품이 납기 예정일보다 훨씬 앞서서 출고하기 시작하는 현상이 발생하면 어떻게 해야 하는가?

1. br이 생산에서 시장으로 넘어갔다고 판단하라.

2. 아마, 완제품 재고가 늘어나고 있을 것이다.

 

1. 가끔씩 br 앞에 원재료가 부족해지거나 갑자기 일이 쓰나미처럼 몰려오는 경우는 무엇이 문제인가?

1. nbr이 만들어내야 하는 여유 작업량이 대폭 줄어들어 추가로 보충해야 할 br 앞의 자원의 분량을 채우지 못하기 때문이다.

 

1. 원가 회계가 경영에게 주는 부정적 유도는 무엇인가?

1. 매출 감소에 따른 이윤 확보의 부담 때문에 완제품 재고량을 늘림으로써 가공 이윤을 창출하도록 유인한다.

 

1. 완제품 증가를 재고 평가 방식에 사용해야 하는 이유는 무엇인가?

1. 관행적으로 원가회계, 장부상 이유 때문에 완제품 증가를 유도하고 있다.

2. 하지만 이는 장부상 이윤을 위해 시장점유율을 희생하는 결과를 낳는다.

 

1. 규칙

1. 생산능력을 시장 수요에 맞춰서는 안 된다. 시장 수요보다 더 큰 생산능력을 보유하되, 생산속도를 시장 수요보다 약간 느리게 조절해야 한다.

2. nbr의 가동률은 br의 소화 가능한 양을 기준으로 결정한다.

3. 자원의 작동(activation)과 가동(utilization)은 별개다

■ TOC 도입을 위해 해야 할 일

 

 

1. TOC의 핵심 개념을 이해한다.

 

1. TOC의 3대 지표 개선에 집중한다.

1. 현금창출률

2. 재고

3. 운영비

 

1. 더골1의 5단계 시스템

1. br을 찾아낸다.

2. br을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택한다.

3. 다른 모든 공정을 위의 결정에 따라 진행한다.

4. 제약요인을 향상한다.

5. 4단계에서 더 이상 br이 성과를 제약하지 않게 되면 1단계로 돌아간다.

6. 경고! 그러나 관성이 제약요인이 되지 않도록 주의한다.

 

1. “논리적 단계” nbr의 1회 작업량을 1~5회에 걸쳐 절반씩 줄여 적당히 최적화한다.

 

1. 충분히 안정되고 모든 제품이 납기 이전에 출고되면 다른 br을 찾는다.

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■■■마무리

여러 번 읽고 정리하고 요약해보니 그냥 상식적인 이야기다.

 

전체 성과의 발목을 잡는 부분을 파악하고 개선하라는 한 문장으로 더 골 1을 요약할 수도 있다.

 

하지만 상식은 전혀 상식적이지 않다.

 

제약 이론은 매우 다양하게 응용할 수 있다.

 

개인을 하나의 완결된 시스템으로 간주하면, 개인에게도 제약요인이 있을 것이다.

 

만약 개인의 성과를 최대화하고 싶으면 가장 약한 부분을 개선해야 옳을 것이다.

 

그 개선 작업이 끝나면 다른 부분이 제약 자원이 될 것이다.

 

평범한 상식 속에 있는 진리.

 

더 골 1은 꼭 읽어보길 추천한다.

by 피터 리

 

 

 

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2019/12/28 - [1. 책] - 일(work) 관점 서평 : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

일(work) 관점 서평 : 더 골 1 the goal 1 - 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

 

 

 

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